En este artículo detallaremos acciones que te pueden ayudar a tener un mejor viaje de Onboarding, ¿pero donde se inserta este viaje?
Tal como lo desarrollamos en nuestro Modelo de Experiencia Empleado que describe los viajes de todo el tiempo que un empleado pasa en su empresa, desde el proceso de contratación hasta la baja.
Nuestro modelo define 3 viajes dentro de la Experiencia Empleado:
- Viaje de Onboarding
- Viaje de la Integración
- Viaje del Compromiso
¿Tu programa de onboarding duele más de lo que ayuda?
Puede mapear todo el recorrido de la experiencia del empleado o centrarse en una sección problemática específica. Por ejemplo, si la alta rotación es un problema durante el primer año, es posible que desee comenzar por mapear las primeras etapas del viaje.
Durante la última década, muchas organizaciones han desarrollado programas de incorporación para mejorar la retención, el compromiso y la experiencia general de los empleados.
Un estudio reciente de Gallup ha encontrado que la mayoría de las organizaciones se están quedando muy por debajo de la meta . Solo el 12% de los empleados está totalmente de acuerdo en que su organización hace un gran trabajo al incorporar nuevos empleados.
Intentando localizar este resultado realizamos la encuesta en Linkedin , con una muestra representativa que permite obtener resultados muy similares, indicando que solo el 14% de las personas sienten que su organización ha hecho un gran trabajo en su proceso de incorporación.
Las consecuencias son una importante y lamentable rotación dentro del primer año de empleo y un bajo nivel de compromiso entre los empleados que se quedan. Las organizaciones pueden tener excelentes estrategias de atracción de talento, pero tropiezan una vez que los nuevos empleados ingresan.
¿Qué salió mal con la incorporación? ¿Y cómo lo arreglamos?
Aquí hay algunas formas en que su organización puede mejorar la orientación de los nuevos empleados:
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Es una cuestión de recursos humanos
La socialización es una parte importante de unirse a un nuevo equipo y es crucial para el éxito en cualquier función. Sin embargo, muchas veces, los líderes, gerentes y miembros del equipo ven la incorporación como el trabajo de otra persona. Pero si nadie se comunica, no sorprende que los empleados nunca se sientan completamente comprometidos y se retiren temprano .
Gallup descubre que cuando los gerentes toman un papel activo en la incorporación, los empleados tienen 3,4 veces más probabilidades de estar totalmente de acuerdo en que su experiencia de incorporación fue excepcional .
Los nuevos empleados también necesitan hacer amigos y saber a quién pedir ayuda . Salir a almorzar el primer día puede no ser suficiente para que los recién llegados sientan que son realmente parte del equipo.
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Su programa de incorporación es demasiado corto
Las organizaciones, obviamente, tienen un incentivo para acortar la pista para los nuevos empleados. Quieren ver el rendimiento, la contribución y la productividad lo más rápido posible.
Las organizaciones realmente deberían pensar en la incorporación como un viaje mucho más largo.
Pero aquí hay una revisión de la realidad: Gallup descubrió que los nuevos empleados generalmente tardan alrededor de 12 meses en alcanzar su máximo potencial de desempeño dentro de un rol .
Por ejemplo, los cajeros de banco a menudo tardan de 12 a 15 meses en “acelerarse” por completo en su nuevo rol, y los banqueros personales tardan de 15 a 18 meses. Puede tomar mucho más tiempo para roles complejos de liderazgo y gestión.
Eso significa que las organizaciones realmente deberían pensar en la incorporación como un viaje mucho más largo . Necesitan crear oportunidades regulares de registro y experiencias de desarrollo mucho más allá del primer mes de empleo. También deben evitar comparar demasiado pronto el desempeño de los nuevos empleados con el de los veteranos.
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Su programa de incorporación no expresa su cultura
Seamos honestos: una diapositiva de PowerPoint con sus valores fundamentales enumerados no es suficiente para transmitir realmente lo que hace que su organización sea un lugar único para trabajar. Los nuevos empleados quieren saber si pertenecen a usted.
Las organizaciones deben proporcionar experiencias inmersivas que permitan a los empleados sentir sus valores, no solo poder nombrarlos.
Quieren saber en qué crees y cómo eso marca una diferencia en la forma en que se realizan las cosas. Las organizaciones deben brindar experiencias inmersivas que les permitan a los empleados sentir sus valores, no solo poder nombrarlos .
Por ejemplo, si la seguridad es esencial para su cultura, considere traer ejecutivos que puedan contar una historia sobre decisiones difíciles que tomaron en nombre de la seguridad. Presente y celebre a los ganadores del premio de seguridad frente a los nuevos empleados. O cree escenarios de juego de roles inmersivos donde los gerentes reales evalúen a los equipos en su pensamiento de seguridad.
Es posible complementar las actividades online con actividades presenciales donde se hagan actividades inmersivas que conversen con acciones como las anteriormente nombradas, puedes hacer un proceso online que sea oportuno como nuestro viaje de onboarding para luego una vez por mes juntar a todos los ingresos y hacer una actividad vivencial
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Los nuevos empleados no ven futuro contigo
Las personas con talento quieren trabajar para ti porque ven posibilidades. Pero la incorporación a menudo puede parecer una operación de cebo y cambio, donde muchas de las oportunidades prometidas durante la entrevista de trabajo se muestran ilusorias.
Puede que no sea el momento de hablar de promociones, pero los gerentes deben tener conversaciones sobre los sueños y deseos de un empleado desde el principio.
Los empleados también deben conocer oportunidades de aprendizaje y desarrollo que amplíen la capacitación más allá de la incorporación formal.
Los empleados que están totalmente de acuerdo en que tienen un plan claro para su desarrollo profesional tienen 3,5 veces más probabilidades de estar totalmente de acuerdo en que su proceso de incorporación fue excepcional.
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Su programa de incorporación no tiene nada especial
En comparación con los empleados que califican su incorporación con un “4” o menos en una escala de 5 puntos, los empleados que otorgan a su incorporación un “5” tienen aproximadamente el doble de probabilidades de estar totalmente de acuerdo en que se sienten totalmente preparados y respaldados para sobresalir en su nuevo role.
De hecho, si sus empleados no le otorgan constantemente a su incorporación un “5 de 5”, la mayoría de las personas que pasan por su programa no estarían totalmente de acuerdo en que se sienten completamente preparados y apoyados en su nuevo rol.
Para que la incorporación funcione, los líderes de recursos humanos deben diseñar una experiencia consistente, creativa y profundamente atractiva que sorprenda a los nuevos empleados.
En otras palabras, si su incorporación no es excepcional, está rota. Para que la incorporación funcione, los líderes de recursos humanos deben diseñar una experiencia consistente, creativa y profundamente atractiva que sorprenda a los nuevos empleados.
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No tienes idea de si funciona o no
Desafortunadamente, la mayoría de los líderes no saben que su incorporación no funciona hasta que ya han perdido a alguien importante. No tiene que ser así. Usando un enfoque sistemático, las organizaciones pueden usar encuestas de pulso a lo largo del proceso de incorporación para identificar cuándo los nuevos empleados no se conectan con la organización.
Además, las organizaciones deben tomar sus datos de incorporación y conectarlos con el resto de sus métricas de desempeño organizacional , por ejemplo, datos de participación, desempeño y salida. Se justifican mayores inversiones en incorporación cuando los líderes de recursos humanos pueden demostrar el valor de los nuevos programas para los resultados comerciales.
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Te está costando dinero
Un proceso de incorporación disfuncional pierde talento excepcional .
Según la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM), la rotación de empleados puede llegar al 50 % en los primeros cuatro meses para los trabajadores por horas y al 50 % en los primeros 18 meses para los empleados externos senior.
Y el costo de encontrar, contratar y capacitar es excepcionalmente alto.
Las estimaciones conservadoras indican que a una empresa le costará entre la mitad y el doble del salario anual de un empleado identificar e incorporar un reemplazo.
En un mercado competitivo de talentos, es mucho tiempo y dinero desperdiciado volver a encontrar a su potencial estrella.
¿Cómo hacer que esto sea una metodología que se incorpore para colaborador desde su ingreso?
Existen procesos estructurados que ayudan a guiar a los nuevos ingresos a realizar estas accione y otros en un viaje empleado que abarca diferentes experiencias como las mencionadas. Los invitamos a revisar lo que les gustaría aplicar en detalle a continuac
