¿Cómo hacer onboarding para los nuevos empleados en todos los niveles?

¿Porqué una parte de los líderes fracasan en su incorporación?

La mayoría de las grandes empresas hacen un buen trabajo con los conceptos básicos de recopilación de documentos de contratación y orientación de nuevos empleados, pero muchas menos tienen procesos que abordan los mayores desafíos que enfrentan estas contrataciones para integrarse completamente en sus equipos y acelerar sus funciones. Por ejemplo, en encuestas a ejecutivos de recursos humanos, realizado por HBR , solo el 29% indicó que brindaba apoyo para la familiarización cultural, a pesar de que las luchas con la cultura son una de las principales razones por las que los líderes recién llegados fracasan. Esta falta de seguimiento de la incorporación tiene importantes consecuencias para el tiempo de desempeño, las tasas de descarrilamiento y la retención de talentos.

¿Qué incluir en el viaje de onboarding?

Cuando las empresas hacen un buen trabajo, a menudo es con contrataciones de alto nivel. Esto tiene sentido hasta cierto punto, dado el impacto potencial de los ejecutivos de alto nivel, incluidos los costos del desempeño deficiente. Sin embargo, a medida que los roles en las organizaciones se vuelven más complejos, la competencia por el talento se vuelve más intensa y las consecuencias de una mala incorporación se comprenden mejor, entonces más empresas están analizando de manera integral sus políticas y prácticas en esta área.

Algunas empresas que analizaron sus ingresos en diferentes niveles decidieron desarrollar un sistema de incorporación para toda la empresa que equilibrara la necesidad de brindar apoyo y orientación consistentes y de alta calidad a todos los empleados, sin dejar de ser fácil de administrar y lo suficientemente flexible para lidiar con las diferencias entre las unidades. La solución tenía que incorporar las formalidades legales y de procedimiento del proceso de “contratación”, el suministro de tecnología, espacio y otros recursos críticos, la orientación a la organización, incluida la capacitación cultural y funcional, y la aceleración del proceso de transición / integración, incluidos los pares, el gerente y conexión de equipo.

Dentro de las prácticas como ejemplo para satisfacer sus diferentes necesidades diseñó un marco que constaba de cinco elementos clave (pero flexibles):

1. Viajes de incorporación para todos. Un principio rector fue que cada nuevo empleado debe emprender un “viaje de incorporación”, desde la orientación, pasando por la integración y, en última instancia, hasta la máxima eficacia. Sin embargo, la duración y la profundidad del viaje diferían según el nivel, siendo los empleados de nivel de entrada los que recibieron el apoyo definido como básico.
2. Un número manejable de “roles” distintos. La organización designó un conjunto de cuatro roles de colaboradores, que representan amplias clases de empleados: administrativos, profesionales, líderes y gerentes. Los recursos se personalizaron para cada persona en función de las necesidades y la complejidad de los roles. Por ejemplo, a los líderes senior con poco tiempo y ricos en experiencia se les ofrecieron “viajes” que tenían contenido sólido pero que exigían menos tiempo para ellos y sus gerentes.
3. Tecnología habilitadora que facilitó empujar el proceso de incorporación. La organización se dio cuenta de que, para respaldar el nuevo proceso de incorporación con una plantilla limitada para administrarlo, necesitarían una solución tecnológica. La plataforma que eligieron  contiene contenido personalizable a una de los roles específicos para brindar soporte justo a tiempo y proporciona enlaces a varios recursos de orientación y desarrollo para que los nuevos empleados lo utilicen cuando sea necesario.
4. Un lenguaje y marco de transición estándar. La organización utilizó los mismos marcos y herramientas de planificación (en este caso, uno basado en el libro conocido de Los primeros 90 días ) para los pasos clave de integración, incluido el aprendizaje, la creación de planes de transición y la participación en conversaciones críticas.
5. Claridad sobre roles y responsabilidades. Finalmente, la organización aclaró lo que se esperaría del gerente, mentor, compañeros, predecesores y otras partes interesadas del nuevo empleado. La atención se centró en la creación de un sistema de apoyo para estos empleados.

Dentro de las prácticas finalmente los temas adicionales a contemplar son:

1. Si bien el enfoque de este proyecto estaba en las nuevas contrataciones, cualquier persona que asuma un nuevo puesto necesita algunos elementos de apoyo y orientación, y se pueden utilizar sistemas similares para respaldar los movimientos internos. Estos a menudo ocurren con más frecuencia que las contrataciones externas, pueden ser tanto o más desafiantes y, por lo general, reciben menos apoyo.
2. Debido a que los viajes de incorporación también ayudan a los empleados a aprender las habilidades y comportamientos necesarios para tener éxito en sus nuevos roles, también pueden servir como una alternativa rentable y urgente al desarrollo de liderazgo más convencional.
3. Las organizaciones ya no pueden ignorar las necesidades de incorporación en todos los niveles. Al identificar las poblaciones objetivo, crear recorridos semi personalizados y obtener el apoyo de las partes interesadas, aceleran drásticamente el proceso de integración y aclimatación y preparan a los nuevos empleados para un mayor éxito.

¿Cómo puedo avanzar con algunas ideas en mi empresa para implementar una Experiencia Empleado del viaje empleado?